С момента создания фирмы и до 2012 года распределение звонков и заявок на фирме проходило примерно поровну: успешным - меньше, менее успешным сотрудникам - больше.
В какой-то момент времени такая схема распределения потенциальных клиентов показалась мне не совсем правильной и не совсем справедливой.
Дело было в 2012 году.
Придумав схему распределения заявок (от потенциальных клиентов) сотрудникам с помощью ипорублей, я воодушевленный пришел на фирму.
Собрал сотрудников, и говорю им: «А теперь мы будем работать по-новому»... И рассказываю как.
Рассказываю, а сам вижу скептические ухмылки на лицах...
Несколько последующих месяцев были настоящим кошмаром для меня. Когда я заходил в комнату сотрудников, то видел, что работают, уткнувшись в мониторы, всего 2 - 3 человека. Большинство же сидели на стульях, выдвинутых в центр комнаты и поставленных кружочком, и «травили байки». Весь их вид говорил о том, что работать по-новому они не хотят.
Иногда они спрашивали: «Ну что, Дмитрий, не наигрался еще? Еще не готов перейти к прежней схеме?»
(Не знаю как кого, а меня в тяжелые периоды жизни, всегда поддерживают хорошие песни. Особенно Высоцкий. В 2008, в самый разгар кризиса я мог часами прокручивать «Еще не вечер».
В этой ситуации, моей любимой стала: «На судне бунт...»)
Я думал: «Так: бунт на корабле? Ну что ж: посмотрим кто кого».
И тут я допустил достаточно серьезную ошибку: вместо чтоб уволить одного, наиболее яркого «бунтаря», с шумом и треском, я позволил ситуации развиваться так, как она развивается.
Но мало одной ошибки: я допустил и вторую. Я начал набирать новых сотрудников.
Сил на набор и их обучение тратилось достаточно много, но все было напрасно: стоило новичку пообщаться с кем-то из «бунтарей», как новый сотрудник «пропадал», уж если и не становясь «бунтарем» самостоятельно, то начиная работать с ленцой.
Осенью с фирмы начали увольняться сотрудники.
И вот, в этот момент состоялся серьезный разговор с женой.
(Она, хоть формально учредителем компании не является, но работаем мы вместе).
Она говорит:
- Дим, мы так всех сотрудников порастеряем. Может ну ее, эту новую схему распределения заявок?
- Вера, как думаешь, если на фирме останемся ты да я, вдвоем, фирма будет прибыльной? - спрашиваю я.
Она подумала немного, затем сказала:
- Думаю, что будет.
- А сейчас она прибыльная?
- Нет.
- Но сейчас нас не двое. Есть еще несколько сотрудников, которые приняли новые «правила игры», и нормально работают.
И вот мы решились:
Наиболее явных бунтарей было двое. Один (вернее одна «бунтарша») поняла, что к старому распределению возврата больше не будет (а по-новому получать клиентов не очень-то получалось: баланс ипорублей не был у нее положительным), поэтому, она ушла сама.
Оставался один.
Вызвал его в кабинет и в ультимативной форме заявил: «Тебе - три недели: или за три недели заключаешь три договора (по 1 договору в неделю) - или увольняешься. Мне, как понимаешь, со своей собственной фирмы уходить некуда. Время пошло».
Все-таки, люди странные существа.
Для меня, например, не было никакой разницы, когда я работал где-то как наемный работник: меня уволят или я сам уйду. Важен сам факт: «я ушел» или «меня ушли» - на этом месте я больше не работаю.
Но для большинства сотрудников - это не так: они могут шантажировать своим уходом, но стоит сказать сотруднику: «Да это не ты уволишься, это я тебя уволю за то-то и за то-то, как сотрудник, который еще недавно шантажировал своим увольнением, вдруг начинает вкалывать, чтобы только его не уволили».
Прошло две недели: этот сотрудник вроде бы начал работать, но, тем не менее - ни одного договора. Он говорит, что ему поставлено нереальное задание, выполнить которое невозможно, а потому, он принял решение уйти.
Я был несказанно рад его такому решению.
Можно было, конечно, поспорить о «нереальности» задания, напомнив, что год назад он заключал по 4 - 6 договоров в месяц (то есть, более чем по 1 договору в неделю).
Но тут ведь какая «фишка»: деловое общение требует определенных навыков: это не на стульчике посреди офиса байки другим сотрудникам травить. А если он целый год не тренировался, то будет как с тем спортсменом, который год назад двухпудовыми гирями свободно жонглировал, а сейчас, после года без тренировок, еле-еле гантельки подымает.
Как бы то ни было, главный «бунтарь» был уволен.
После Нового года провел собрание с сотрудниками. Я предложил сделать выбор: или остаться, но быть готовым к любым новшествам: иной системе оплаты, иной схеме работы с клиентами, к другим договорам, или тихо и мирно поискать другое место работы.
Психологический климат в компании начал налаживаться.
Через несколько месяцев я решил посмотреть статистику заключаемых договоров и сделок.
Оказалось, что обращений в компанию стало немного меньше, но договоров оставшиеся сотрудники заключали почти столько же, сколько год назад заключали все работники компании. (А сотрудников осталось в три раза меньше, чем до всех нововведений).
Получилось, что остались самые эффективные.
