Бунт на корабле

Внедрение любых новшеств в компании наталкивается на сопротивление сотрудников. Многие считают, что любые новшества, идущие от руководства компании, ущемляют интересы работников, и всячески новшествам сопротивляются.
Записки простого директора
Дмитрий Овсянников

  • Автор: Дмитрий Овсянников

    Здравствуйте, меня зовут Дмитрий Овсянников

    Я - обычный директор самой обычной фирмы. Фирма занимается помощью в получении ипотечных кредитов.

    Этот блог - некоторые мои мысли о том, что меня волнует как директора, а также описание того, что делал в бизнесе: о неудачах и интересных решениях.

  • Бунт на корабле

    С момента создания фирмы и до 2012 года распределение звонков и заявок на фирме проходило примерно поровну: успешным - меньше, менее успешным сотрудникам - больше.

    В какой-то момент времени такая схема распределения потенциальных клиентов показалась мне не совсем правильной и не совсем справедливой.

    Дело было в 2012 году.
    Придумав схему распределения заявок (от потенциальных клиентов) сотрудникам с помощью ипорублей, я воодушевленный пришел на фирму.
    Собрал сотрудников, и говорю им: «А теперь мы будем работать по-новому»... И рассказываю как.
    Рассказываю, а сам вижу скептические ухмылки на лицах...

    Несколько последующих месяцев были настоящим кошмаром для меня. Когда я заходил в комнату сотрудников, то видел, что работают, уткнувшись в мониторы, всего 2 - 3 человека. Большинство же сидели на стульях, выдвинутых в центр комнаты и поставленных кружочком, и «травили байки». Весь их вид говорил о том, что работать по-новому они не хотят.
    Иногда они спрашивали: «Ну что, Дмитрий, не наигрался еще? Еще не готов перейти к прежней схеме?»

    (Не знаю как кого, а меня в тяжелые периоды жизни, всегда поддерживают хорошие песни. Особенно Высоцкий. В 2008, в самый разгар кризиса я мог часами прокручивать «Еще не вечер».
    В этой ситуации, моей любимой стала: «На судне бунт...»)
    Я думал: «Так: бунт на корабле? Ну что ж: посмотрим кто кого».

    И тут я допустил достаточно серьезную ошибку: вместо чтоб уволить одного, наиболее яркого «бунтаря», с шумом и треском, я позволил ситуации развиваться так, как она развивается.
    Но мало одной ошибки: я допустил и вторую. Я начал набирать новых сотрудников.
    Сил на набор и их обучение тратилось достаточно много, но все было напрасно: стоило новичку пообщаться с кем-то из «бунтарей», как новый сотрудник «пропадал», уж если и не становясь «бунтарем» самостоятельно, то начиная работать с ленцой.

    Осенью с фирмы начали увольняться сотрудники.
    И вот, в этот момент состоялся серьезный разговор с женой.
    (Она, хоть формально учредителем компании не является, но работаем мы вместе).
    Она говорит:
    - Дим, мы так всех сотрудников порастеряем. Может ну ее, эту новую схему распределения заявок?
    - Вера, как думаешь, если на фирме останемся ты да я, вдвоем, фирма будет прибыльной? - спрашиваю я.
    Она подумала немного, затем сказала:
    - Думаю, что будет.
    - А сейчас она прибыльная?
    - Нет.
    - Но сейчас нас не двое. Есть еще несколько сотрудников, которые приняли новые «правила игры», и нормально работают.

    И вот мы решились:
    Наиболее явных бунтарей было двое. Один (вернее одна «бунтарша») поняла, что к старому распределению возврата больше не будет (а по-новому получать клиентов не очень-то получалось: баланс ипорублей не был у нее положительным), поэтому, она ушла сама.

    Оставался один.
    Вызвал его в кабинет и в ультимативной форме заявил: «Тебе - три недели: или за три недели заключаешь три договора (по 1 договору в неделю) - или увольняешься. Мне, как понимаешь, со своей собственной фирмы уходить некуда. Время пошло».

    Все-таки, люди странные существа.
    Для меня, например, не было никакой разницы, когда я работал где-то как наемный работник: меня уволят или я сам уйду. Важен сам факт: «я ушел» или «меня ушли» - на этом месте я больше не работаю.
    Но для большинства сотрудников - это не так: они могут шантажировать своим уходом, но стоит сказать сотруднику: «Да это не ты уволишься, это я тебя уволю за то-то и за то-то, как сотрудник, который еще недавно шантажировал своим увольнением, вдруг начинает вкалывать, чтобы только его не уволили».

    Прошло две недели: этот сотрудник вроде бы начал работать, но, тем не менее - ни одного договора. Он говорит, что ему поставлено нереальное задание, выполнить которое невозможно, а потому, он принял решение уйти.

    Я был несказанно рад его такому решению.
    Можно было, конечно, поспорить о «нереальности» задания, напомнив, что год назад он заключал по 4 - 6 договоров в месяц (то есть, более чем по 1 договору в неделю).
    Но тут ведь какая «фишка»: деловое общение требует определенных навыков: это не на стульчике посреди офиса байки другим сотрудникам травить. А если он целый год не тренировался, то будет как с тем спортсменом, который год назад двухпудовыми гирями свободно жонглировал, а сейчас, после года без тренировок, еле-еле гантельки подымает.

    Как бы то ни было, главный «бунтарь» был уволен.

    После Нового года провел собрание с сотрудниками. Я предложил сделать выбор: или остаться, но быть готовым к любым новшествам: иной системе оплаты, иной схеме работы с клиентами, к другим договорам, или тихо и мирно поискать другое место работы.

    Психологический климат в компании начал налаживаться.
    Через несколько месяцев я решил посмотреть статистику заключаемых договоров и сделок.
    Оказалось, что обращений в компанию стало немного меньше, но договоров оставшиеся сотрудники заключали почти столько же, сколько год назад заключали все работники компании. (А сотрудников осталось в три раза меньше, чем до всех нововведений).
    Получилось, что остались самые эффективные.